Es ist Dienstagmorgen, 7:30 Uhr. Der Geschaeftsfuehrer eines Elektrotechnik-Unternehmens mit 80 Mitarbeitern oeffnet seinen Laptop. Zwischen Lieferantenmail, Angebotspruefer und einer Nachricht vom Steuerberater liegen drei Bewerbungen auf eine offene Stelle als Schaltanlagenbauer. Eine davon ist vollstaendig, eine ist auf Englisch ohne Uebersetzung, eine enthaelt keinen Lebenslauf. Er schliesst den Laptop wieder und widmet sich dem Tagesgeschaeft. Die Bewerbungen warten.
Dieses Szenario ist kein Einzelfall. Es ist der Alltag in Hunderten von mittelstaendischen Unternehmen in der Elektrotechnik, im Anlagenbau, in der Gebaeudeleittechnik. Recruiting passiert nebenbei, zwischen Projekten und Kundenterminen, meistens von Menschen, die dafuer weder ausgebildet noch freigestellt sind. Die Folge: Stellen bleiben offen, Kandidaten springen ab, und das Unternehmen verliert Auftraege, weil schlicht die Kapazitaet fehlt.
Dieser Artikel richtet sich an Geschaeftsfuehrer und ihre Assistenzen, die genau in dieser Situation stecken. Und er zeigt, was sich konkret aendern laesst, auch ohne eine eigene HR-Abteilung aufzubauen.
Viele Mittelstaendler haben das Recruiting jahrelang intern geregelt, und das hat funktioniert. Empfehlungen aus dem Netzwerk, eine Anzeige auf der eigenen Website, gelegentlich eine Stellenboerse. In einem Markt mit genuegend Bewerbern reichte das aus.
Dieser Markt existiert in der Elektrotechnik nicht mehr.
Der Fachkraeftemangel in technischen Berufen ist strukturell und wird sich in den naechsten Jahren nicht entspannen. Elektrotechniker, Automatisierungstechniker, Projektleiter im MSR-Bereich: All das sind Profile, bei denen der Wettbewerb um Kandidaten intensiv ist. Grosse Unternehmen haben eigene Recruiting-Teams, Employer-Branding-Budgets und interne Talentpools. Der Mittelstand hat oft nichts davon.
Das Ergebnis laesst sich in konkreten Zahlen ausdruecken. Eine unbesetzte Fachkraftstelle kostet ein Unternehmen je nach Rolle und Branche zwischen 30.000 und 70.000 Euro pro Jahr, gerechnet aus entgangenen Auftraegen, Ueberstundenkosten bei bestehenden Mitarbeitern und verzoegerten Projekten. Eine Stelle, die vier Monate offen bleibt, weil niemand systematisch sucht, ist kein Pech. Sie ist ein vermeidbarer wirtschaftlicher Schaden.
Viele Geschaeftsfuehrer schaetzen die Kosten des Eigenrecruiting falsch ein. Sie sehen die Ausgaben fuer eine externe Loesung und vergleichen sie mit dem gefuehlten Null-Euro-Aufwand intern. Aber dieser Vergleich stimmt nicht.
Rechnen wir ehrlich: Eine Geschaeftsfuehrung, die zehn Stunden pro Monat mit Stellenanzeigen, Bewerbersichtung und Telefoninterviews verbringt, bindet Kapazitaet, die an anderer Stelle fehlt. Bei einem Stundensatz von 150 Euro entspricht das 1.500 Euro monatlich, nur fuer die reine Zeitinvestition, ohne dass dabei zwingend ein Ergebnis entsteht. Dazu kommen die Kosten fuer Stellenboersen, die im Mittelstand oft wahllos bespielt werden, von StepStone bis Indeed bis zur Regionalbeilage der Lokalzeitung, ohne Strategie, ohne Conversion-Tracking.
Die Assistenz, die nebenbei die Bewerbungspostfach verwaltet, ist dabei noch gar nicht eingerechnet. Auch sie hat eigentlich andere Aufgaben.
Das Ziel ist nicht, Eigenrecruiting grundsaetzlich zu verdammen. Fuer manche Positionen und Unternehmensgroessen ist es richtig. Aber fuer technische Spezialisten in einem leeren Markt, mit begrenzter Suchzeit und ohne dediziertes Know-how, ist es in den meisten Faellen die teurere Option.
Fehlende HR-Abteilung bedeutet konkret: Es gibt keine Person, die taeglich im Kandidatenmarkt aktiv ist. Es gibt keinen strukturierten Prozess, der Bewerbungen schnell qualifiziert und bewertet. Es gibt kein Tracking, welche Kanaele tatsaechlich funktionieren. Und es gibt meistens keine klare Verantwortlichkeit, wer eine offene Stelle "zu Ende bringt".
Das fuehrt zu typischen Fehlern, die sich in der Praxis immer wieder beobachten lassen:
Diese Fehler sind keine Frage mangelnder Sorgfalt. Sie sind Systemfehler. Sie entstehen, weil Recruiting als Nebenprojekt behandelt wird, obwohl es strategische Bedeutung hat.
Es gibt keine einzige richtige Antwort auf die Frage, wie Recruiting ohne eigene HR-Abteilung gelingt. Aber es gibt drei Wege, die in der Praxis funktionieren, und die sich je nach Situation kombinieren lassen.
Weg 1: Interne Struktur schaffen, bevor man sucht. Das bedeutet konkret: Bevor eine Stelle ausgeschrieben wird, muss klar sein, wer den Prozess verantwortet, welche Kriterien eine Bewerbung erfuellt sein muss, und wie die Entscheidung getroffen wird. Selbst ein einfaches Dokument mit diesen drei Punkten reduziert die Prozessdauer erheblich. Viele mittelstaendische Unternehmen, die das einmal eingerichtet haben, berichten, dass allein diese Strukturierung die Einstellungszeit halbiert.
Weg 2: Assistenz gezielt einbinden. Die Assistenz der Geschaeftsfuehrung ist oft der einzige Mensch im Unternehmen, der genug Ueberblick hat, um Recruiting-Aufgaben sinnvoll zu koordinieren. Das bedeutet nicht, dass sie fachlich qualifizieren soll. Aber sie kann Eingangsbestaetigung, Terminkoordination, Nachfass-Kommunikation und Datenpflege uebernehmen, wenn ihr klare Prozesse gegeben werden. Damit wird der Geschaeftsfuehrer entlastet, ohne eine neue Stelle zu schaffen.
Weg 3: Externe Unterstuetzung fuer kritische Suchen nutzen. Nicht jede Stelle rechtfertigt externe Hilfe. Aber fuer Schluesselpositionen, also Projektleiter, Teamleiter Elektrotechnik, Spezialtisten im Bereich EMV oder Leittechnik, ist die Investition in eine spezialisierte Unterstuetzung oft guenstiger als der Leerstand. Entscheidend ist dabei: Die externe Unterstuetzung muss den spezifischen Markt kennen. Ein Generalist, der heute Pflegekraefte und morgen Elektrotechniker sucht, hat keinen strukturellen Vorteil gegenueber einer Stellenanzeige.
Wenn ein Mittelstaendler im E-Tech-Bereich einen externen Partner hinzuzieht, stellen sich schnell Fragen: Headhunter oder Personalvermittler? Erfolgsbasiert oder Retainer? Generalist oder Spezialist?
Die ehrliche Antwort: Das Modell ist weniger entscheidend als die Spezialisierung. Ein Dienstleister, der ausschliesslich mit technischen Unternehmen arbeitet und Kandidatenprofile in der Elektrotechnik kennt, kann in zwei bis drei Wochen qualifizierte Kandidaten vorstellen. Ein Generalanbieter braucht dafuer oft das Doppelte, und liefert am Ende Profile, die nicht passen.
Fragen, die Geschaeftsfuehrer bei der Auswahl stellen sollten:
Ein serioeser Partner beantwortet diese Fragen konkret und ohne Ausweichen.
Es gibt keine Loesung, die Recruiting einfach macht. Der Markt fuer Elektrotechniker und verwandte Fachkraefte ist eng, und das wird sich kurzfristig nicht aendern. Aber es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen Unternehmen, die strukturiert suchen, und solchen, die es nebenbei versuchen.
Mittelstaendler, die auch ohne eigene HR-Abteilung erfolgreich einstellen, haben in der Regel drei Dinge gemeinsam: Sie reagieren schnell auf Bewerbungen, sie haben klare interne Prozesse, und sie nutzen fuer schwierige Stellen gezielt externe Unterstuetzung mit echtem Markt-Know-how. Keines dieser Dinge erfordert eine neue Abteilung. Sie erfordern Entscheidungen.
Die Stellen, die heute offenbleiben, sind morgen Auftraege, die ein anderes Unternehmen annimmt. Das ist der eigentliche Preis des unstrukturierten Recruitings.
Vektor Recruiting arbeitet ausschliesslich mit technischen Unternehmen im Mittelstand. Wir kennen die Profile in der Elektrotechnik, im Anlagen- und Schaltanlagenbau, in der Mess-, Steuer- und Regelungstechnik sowie in verwandten Segmenten. Und wir wissen, wo diese Kandidaten zu finden sind, weil wir keinen anderen Markt bearbeiten.
Wenn Sie als Geschaeftsfuehrer oder in der Assistenz gerade mit einer offenen Stelle kaempfen, die seit Wochen oder Monaten nicht besetzt ist: Sprechen Sie mit uns. Kein langes Erstgespraech, keine unverbindlichen Absichtserklaerungen. Wir sagen Ihnen konkret, ob wir helfen koennen und wie schnell.
Jetzt Kontakt aufnehmen und offene Stelle besprechen: vektor-recruiting.de/kontakt