Es ist Dienstagmorgen, 7:30 Uhr. Der Geschäftsführer eines Elektrotechnik-Unternehmens mit 80 Mitarbeitern öffnet seinen Laptop. Zwischen Lieferantenmail, Angebotsprüfer und einer Nachricht vom Steuerberater liegen drei Bewerbungen auf eine offene Stelle als Schaltanlagenbauer. Eine davon ist vollständig, eine ist auf Englisch ohne Übersetzung, eine enthält keinen Lebenslauf. Er schließt den Laptop wieder und widmet sich dem Tagesgeschäft. Die Bewerbungen warten.
Dieses Szenario ist kein Einzelfall. Es ist der Alltag in Hunderten von mittelständischen Unternehmen in der Elektrotechnik, im Anlagenbau, in der Gebäudeleittechnik. Recruiting passiert nebenbei, zwischen Projekten und Kundenterminen, meistens von Menschen, die dafür weder ausgebildet noch freigestellt sind. Die Folge: Stellen bleiben offen, Kandidaten springen ab, und das Unternehmen verliert Aufträge, weil schlicht die Kapazität fehlt.
Dieser Artikel richtet sich an Geschäftsführer und ihre Assistenzen, die genau in dieser Situation stecken. Und er zeigt, was sich konkret ändern lässt, auch ohne eine eigene HR-Abteilung aufzubauen.
Viele Mittelständler haben das Recruiting jahrelang intern geregelt, und das hat funktioniert. Empfehlungen aus dem Netzwerk, eine Anzeige auf der eigenen Website, gelegentlich eine Stellenbörse. In einem Markt mit genügend Bewerbern reichte das aus.
Dieser Markt existiert in der Elektrotechnik nicht mehr.
Der Fachkräftemangel in technischen Berufen ist strukturell und wird sich in den nächsten Jahren nicht entspannen. Elektrotechniker, Automatisierungstechniker, Projektleiter im MSR-Bereich: All das sind Profile, bei denen der Wettbewerb um Kandidaten intensiv ist. Große Unternehmen haben eigene Recruiting-Teams, Employer-Branding-Budgets und interne Talentpools. Der Mittelstand hat oft nichts davon.
Das Ergebnis lässt sich in konkreten Zahlen ausdrücken. Eine unbesetzte Fachkraftstelle kostet ein Unternehmen je nach Rolle und Branche zwischen 30.000 und 70.000 Euro pro Jahr, gerechnet aus entgangenen Aufträgen, Überstundenkosten bei bestehenden Mitarbeitern und verzögerten Projekten. Eine Stelle, die vier Monate offen bleibt, weil niemand systematisch sucht, ist kein Pech. Sie ist ein vermeidbarer wirtschaftlicher Schaden.
Viele Geschäftsführer schätzen die Kosten des Eigenrecruiting falsch ein. Sie sehen die Ausgaben für eine externe Lösung und vergleichen sie mit dem gefühlten Null-Euro-Aufwand intern. Aber dieser Vergleich stimmt nicht.
Rechnen wir ehrlich: Eine Geschäftsführung, die zehn Stunden pro Monat mit Stellenanzeigen, Bewerbersichtung und Telefoninterviews verbringt, bindet Kapazität, die an anderer Stelle fehlt. Bei einem Stundensatz von 150 Euro entspricht das 1.500 Euro monatlich, nur für die reine Zeitinvestition, ohne dass dabei zwingend ein Ergebnis entsteht. Dazu kommen die Kosten für Stellenbörsen, die im Mittelstand oft wahllos bespielt werden, von StepStone bis Indeed bis zur Regionalbeilage der Lokalzeitung, ohne Strategie, ohne Conversion-Tracking.
Die Assistenz, die nebenbei die Bewerbungspostfach verwaltet, ist dabei noch gar nicht eingerechnet. Auch sie hat eigentlich andere Aufgaben.
Das Ziel ist nicht, Eigenrecruiting grundsätzlich zu verdammen. Für manche Positionen und Unternehmensgrößen ist es richtig. Aber für technische Spezialisten in einem leeren Markt, mit begrenzter Suchzeit und ohne dediziertes Know-how, ist es in den meisten Fällen die teurere Option.
Fehlende HR-Abteilung bedeutet konkret: Es gibt keine Person, die täglich im Kandidatenmarkt aktiv ist. Es gibt keinen strukturierten Prozess, der Bewerbungen schnell qualifiziert und bewertet. Es gibt kein Tracking, welche Kanäle tatsächlich funktionieren. Und es gibt meistens keine klare Verantwortlichkeit, wer eine offene Stelle "zu Ende bringt".
Das führt zu typischen Fehlern, die sich in der Praxis immer wieder beobachten lassen:
Diese Fehler sind keine Frage mangelnder Sorgfalt. Sie sind Systemfehler. Sie entstehen, weil Recruiting als Nebenprojekt behandelt wird, obwohl es strategische Bedeutung hat.
Es gibt keine einzige richtige Antwort auf die Frage, wie Recruiting ohne eigene HR-Abteilung gelingt. Aber es gibt drei Wege, die in der Praxis funktionieren, und die sich je nach Situation kombinieren lassen.
Weg 1: Interne Struktur schaffen, bevor man sucht. Das bedeutet konkret: Bevor eine Stelle ausgeschrieben wird, muss klar sein, wer den Prozess verantwortet, welche Kriterien eine Bewerbung erfüllt sein muss, und wie die Entscheidung getroffen wird. Selbst ein einfaches Dokument mit diesen drei Punkten reduziert die Prozessdauer erheblich. Viele mittelständische Unternehmen, die das einmal eingerichtet haben, berichten, dass allein diese Strukturierung die Einstellungszeit halbiert.
Weg 2: Assistenz gezielt einbinden. Die Assistenz der Geschäftsführung ist oft der einzige Mensch im Unternehmen, der genug Überblick hat, um Recruiting-Aufgaben sinnvoll zu koordinieren. Das bedeutet nicht, dass sie fachlich qualifizieren soll. Aber sie kann Eingangsbestätigung, Terminkoordination, Nachfass-Kommunikation und Datenpflege übernehmen, wenn ihr klare Prozesse gegeben werden. Damit wird der Geschäftsführer entlastet, ohne eine neue Stelle zu schaffen.
Weg 3: Externe Unterstützung für kritische Suchen nutzen. Nicht jede Stelle rechtfertigt externe Hilfe. Aber für Schlüsselpositionen, also Projektleiter, Teamleiter Elektrotechnik, Spezialtisten im Bereich EMV oder Leittechnik, ist die Investition in eine spezialisierte Unterstützung oft günstiger als der Leerstand. Entscheidend ist dabei: Die externe Unterstützung muss den spezifischen Markt kennen. Ein Generalist, der heute Pflegekräfte und morgen Elektrotechniker sucht, hat keinen strukturellen Vorteil gegenüber einer Stellenanzeige.
Wenn ein Mittelständler im E-Tech-Bereich einen externen Partner hinzuzieht, stellen sich schnell Fragen: Headhunter oder Personalvermittler? Erfolgsbasiert oder Retainer? Generalist oder Spezialist?
Die ehrliche Antwort: Das Modell ist weniger entscheidend als die Spezialisierung. Ein Dienstleister, der ausschließlich mit technischen Unternehmen arbeitet und Kandidatenprofile in der Elektrotechnik kennt, kann in zwei bis drei Wochen qualifizierte Kandidaten vorstellen. Ein Generalanbieter braucht dafür oft das Doppelte, und liefert am Ende Profile, die nicht passen.
Fragen, die Geschäftsführer bei der Auswahl stellen sollten:
Ein seriöser Partner beantwortet diese Fragen konkret und ohne Ausweichen.
Es gibt keine Lösung, die Recruiting einfach macht. Der Markt für Elektrotechniker und verwandte Fachkräfte ist eng, und das wird sich kurzfristig nicht ändern. Aber es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen Unternehmen, die strukturiert suchen, und solchen, die es nebenbei versuchen.
Mittelständler, die auch ohne eigene HR-Abteilung erfolgreich einstellen, haben in der Regel drei Dinge gemeinsam: Sie reagieren schnell auf Bewerbungen, sie haben klare interne Prozesse, und sie nutzen für schwierige Stellen gezielt externe Unterstützung mit echtem Markt-Know-how. Keines dieser Dinge erfordert eine neue Abteilung. Sie erfordern Entscheidungen.
Die Stellen, die heute offenbleiben, sind morgen Aufträge, die ein anderes Unternehmen annimmt. Das ist der eigentliche Preis des unstrukturierten Recruitings.
Vektor Recruiting arbeitet ausschließlich mit technischen Unternehmen im Mittelstand. Wir kennen die Profile in der Elektrotechnik, im Anlagen- und Schaltanlagenbau, in der Mess-, Steuer- und Regelungstechnik sowie in verwandten Segmenten. Und wir wissen, wo diese Kandidaten zu finden sind, weil wir keinen anderen Markt bearbeiten.
Wenn Sie als Geschäftsführer oder in der Assistenz gerade mit einer offenen Stelle kämpfen, die seit Wochen oder Monaten nicht besetzt ist: Sprechen Sie mit uns. Kein langes Erstgespräch, keine unverbindlichen Absichtserklärungen. Wir sagen Ihnen konkret, ob wir helfen können und wie schnell.
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